Liderazgo.
Las adversidades aumentan la necesidad de re evaluar los modelos de liderazgo predominantes que se han tornado deficientes. Durante la reciente crisis muchos líderes han sido desafiados por lo inesperado y con la presión de innovar para superar «la tormenta».
Bajo dichas condiciones se requiere agilidad, innovación rápida, diseños organizacionales fluidos y en red. Todos navegamos en la incertidumbre y los nuevos enfoques de liderazgo se han convertido en un imperativo. No hacerlo conlleva riesgos evidentes: gasto por estrategias cansadas, analfabetismo tecnológico y estancamiento.
El tipo de competencias de liderazgo que necesitamos en una era de disrupción no puede simplemente leerse de libros, extraerse de presentaciones de PowerPoint o adquirirse en breves programas ejecutivos. Requieren que las nuevas formas de pedagogía sean personales, basadas en experiencia e íntimas. Ejercer liderazgo no es simplemente una cuestión de saber qué elementos marcar en una lista de tareas o adquirir algunas habilidades tácticas relacionadas con la comunicación o el establecimiento de la agenda.
La complejidad cognitiva es la capacidad de aprovechar múltiples marcos de referencia o inteligencias al mismo tiempo. Esto permite la sofisticación de ideas al abordar nuevas situaciones; esencial para lidiar con la interrupción de los cisnes negros. Los componentes básicos del nuevo liderazgo incluyen estas seis inteligencias cognitivas:
Los líderes son tanto los navegantes como capitanes de un viaje permanente. Necesitan mecanismos continuos para lograr claridad tanto sobre su situación actual como de los resultados deseados (objetivos, metas, horizontes de oportunidad). Esta claridad de contextos que ofrecen los datos es esencial para tomar las medidas pertinentes. Cultivar (y escuchar) perspectivas divergentes, ejercitar la intuición en la medida adecuada, percibir señales débiles y realizar ensayos mentales para obtener resultados sorprendentes son enfoques para cultivar la inteligencia de contexto.
Todos los emprendimientos expresan un propósito que está formado por un conjunto particular de valores. La estrategia (lo que debemos hacer) es cómo realizaremos nuestra misión (lo que buscamos lograr) que a su vez refleja nuestro propósito (por qué estamos en el negocio) que está basado en nuestros valores (nuestras creencias perdurables). Por esta razón es importante conocer nuestro marco personal y organizacional de valores.
La inteligencia social y emocional expresa nuestros valores en términos de cómo interactuamos e influimos en los demás. Nos conectamos a través de nuestra empatía y compasión, la capacidad de ponernos en el lugar del otro. Esto, a su vez, nos permite inspirar y motivar como un modelo a seguir confiable. Los líderes también deben cultivar la capacidad de análisis para leer debajo de la superficie la estructura emocional de los demás. Esto permite alejarse de las reacciones instintivas y tomar decisiones inteligentes sobre cómo colaborar, con quién trabajar y cómo desarrollarse uno mismo.
La capacidad de generar nuevas ideas y obtener valor de ellas es el motor que proporciona la motivación hacia el futuro deseado. Los enfoques heredados arraigados en el incremento y los modelos de desarrollo de productos limitados no podrán seguir el ritmo de las demandas de los tiempos discontinuos. La inteligencia creadora plantea una pregunta fundamental de liderazgo: “¿Cómo uso mi creatividad y la de los demás para obtener valor? Es hora de que la creatividad llegue a la innovación.
Los líderes deben ser capaces de comprender, utilizar y ampliar el poder de las tecnologías emergentes y su impacto. Este es un nuevo conjunto de alfabetizaciones que se aplican no solo a los modelos comerciales, sino también a las organizaciones y su funcionamiento.
Dirigirse hacia un futuro impulsado por la necesidad requiere transformación, no simplemente ejercicios graduales aislados en la gestión del cambio. La capacidad de crear e impulsar una hoja de ruta significativa motivará a las personas a tomar medidas y alinear sus esfuerzos hacia un mismo objetivo. Tal hoja de ruta cobra vida con una comunicación clara, narrativas convincentes y evangelización por parte de líderes creíbles que impulsan un sentido de urgencia.
Estas inteligencias también dan forma a las agendas organizacionales. La inteligencia de contexto debe estar respaldada por procesos de previsión significativos. Los valores deben ser difundidos de manera impactante. Se deben implementar procesos ágiles de innovación. Se deben diseñar nuevos procesos de aprendizaje para la inteligencia social/emocional. Las nuevas tecnologías deben valorarse en el flujo de trabajo existente. Se debe comunicar un sesgo por el cambio constructivo para impulsar la transformación. Las organizaciones deben considerar estas inteligencias de manera fluida, no fragmentaria, y deben cultivarlas de una manera que, en última instancia, beneficie a todos.
Fuente: www.weforum.org/agenda
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